上海大众变革之路的风险与难题
[align=center][font=楷体_GB2312][size=6]上海大众变革之路的风险与难题[/size][/font][/align][align=left][/align]
带领一个新建的企业走向成功，其难度远远低于率领一个老企业在危机中实现转折，在中国尤为如此，因为中国正处于飞速变化的时代，有着国外企业改革者难以想象的“特殊难题”。而在所有中国汽车企业中，上海大众面临的问题最为特殊：因为对中国汽车工业的贡献最大，市场影响力最大，树大招风；因为企业规模最大，船大掉头难；因为资格最老并曾经最为成功，传统包袱最多；因为是股比对等的合资企业，还有文化和体制背景不同的合资双方观念上的磨合、权利的均衡问题；因为合资中方是国有企业，还有国企特有的内部政治及其特殊的行为方式问题……可谓千头万绪、错综复杂。那么，作为一个因陷入危机而于2005年年初开始改革的企业，上海大众已经解决了那些“特殊问题”并转危为安了吗？
[b]必要的谨慎[/b]
在最近与上海大众总经理陈志鑫一个半小时的交谈中，给本报记者印象最深的与其说是他对上海大众“变革管理”及其在销售、自主研发方面最新成果的介绍，不如说是他对上海大众一年多改革的低调估价：PASSAT领驭一款新产品的成功不足以保障上海大众的未来，再有两三款成功的新产品也不能保障，只有通过流程再造，彻底将企业由技术、产品主导型转变为市场、用户导向型，才能从机制上保证上海大众的未来；这是一个长期的过程，很艰难。
这话表明：上海大众的改革是深入的、彻底的，其领导层已经抓住了关键——机制改革，而且对改革的长期性和艰苦性做好了准备。
经验表明，对改革来说，最大的陷阱之一是因为初期的成功而沾沾自喜，失去了推进系统改革的动力，试图通过维持现状来避免风险，致使改革半途而废。陈志鑫显然对此有所警惕。同样给人深刻印象的是，在上海大众公关总监曾家麟、公关经理陆军那里，记者听到了同样的话。这表明，上海大众的高层、中高层和中层对改革有着清醒、明智的共识。
曾在上世纪90年代先后主导克莱斯勒和IBM成功改革的杰瑞·约克特别强调两次经历中“沟通”的重要性：我们不停地沟通、沟通、再沟通……并（将改革计划）一直灌输到每个员工脑中……做到万众一心。那么上海大众的每个员工是否都了解企业正在进行的改革计划并做好了充分准备呢？
目前，汽车业内，人们正高度关注着卡洛斯·戈恩的雷诺复兴计划。如果比照一下陈志鑫和卡洛斯·戈恩的中期经营计划，人们会发现，二者同样有降成本指标（尽管陈志鑫没有给出明确指标，但人们可以将大众中国“奥林匹克计划”中到2008年降低成本40%的指标作为参考），同样有新产品计划（上海大众5年内将推出12款新车），但陈志鑫的计划中没有上海大众的盈利和销量指标。这也不难理解，毕竟在中国这样一个极为特殊的市场上，你固然可以有计划地降低成本，但却无法预计在无序、血腥的价格中你还能有多少盈利；长期来看，你可以对车市的巨大潜力笃信不疑，而中期车市的变化多端及其不可预测性又足以令你的产销计划破产。
除此之外，陈志鑫面对的挑战与戈恩还有更大的不同。
[b]内部的风险[/b]
一切改革说到底，就是通过权利或既得利益的调整及再分配来激发活力、顺应趋势。
陈志鑫如此描述上海大众“从零开始的变革管理”：企业的一切都要从末端做起，根据经销商收集到的顾客需求信息，从末端（需求和销售）拉动，向后倒推，一直拉动到采购、生产、机构乃至品牌战略的确立；产品的配置、质量、价格一切由市场说了算——用户需要什么样的车，什么价格的车，我们就根据自己的条件研发、生产这样的车；经销商需要多少辆，我们就提供多少辆，不会多给一辆。
这话说起来容易，做起来很难，对上海大众这样一个在旧体制基础上建立起来的合资企业来说更难。
陈志鑫引用了管理大师德鲁克关于变革者必须遵循的4个原则中的前两个——“有计划地放弃，有组织地改进”（后两个为：“挖掘成功经验，系统地创造变革”）来说明其改革的思路。
但无论是“放弃”还是“改进”，都需要打破长期形成的既得利益格局。
对一家西方的公司来说，变革往往需要首先划清“核心业务”与“非核心业务”的界限，拿那些“非核心业务”开刀，而“非核心业务”通常是指那些并不具有发展潜力的业务，或那些与核心业务差异性并不明显却需耗费大量精力的业务。例如，有人把萨博、悍马和五十铃视为在破产边缘上挣扎的通用应予放弃的“非核心业务”。但对上海大众来说，“非核心业务”恐怕并不是指普桑这样的老产品，毕竟它依旧有很强的市场需求，而应该是那些压根与汽车无关的业务，例如在计划经济体制下开办的食堂、车队以及各种其他服务业务等。上海大众为这些业务到底背了多少钱、耗费了多少精力？上海大众1.3万多名员工中到底有多少人从事这些非核心业务？对戈恩或约克这种成长于成熟市场经济环境的人来说，这类问题不可思议，而对陈志鑫来说，则是相当现实的问题。
在“有组织地改进”方面，第一个改进是将“营销、服务、网络由原来的两个公司（上汽大众汽车销售有限公司和上海大众市场部、销售部）改为（上海大众内部的）一个部门来运转”，以便使销售、生产和研发等各个环节都能快速、准确地反映市场需求的变化。表面上，这不过是一次机构调整，但其背后涉及股东各方的利益调整（原来的上汽大众汽车销售有限公司由上汽集团、大众中国和上海大众分别按50%、30%和20%的出资比例共同组成）和背景复杂的人事变动，从计划通过到实际操作都具有相当的难度，能够顺利完成，实属不易。
至于其他企业内部机构“有组织地放弃”和“有组织地改进”问题，同样复杂、艰难。毕竟，上海大众的企业组织结构基本上是在计划经济时代按传统国有企业的模式形成的，不仅是以产品和技术为导向，还要承担国有企业特有的政治任务。现在要将组织结构翻转过来，以市场和用户为导向，放弃哪些部门，改进、重组哪些部门，涉及复杂的利益和裙带关系，如何摆平具有相当的风险。
[b]外部的挑战[/b]
由于零部件占整车成本的60-70%，对上海大众来说，降低零部件采购成本是所有降成本措施的重中之重。
大刀阔斧地削减零部件成本，是当今汽车制造业中两位顶尖“成本杀手”的拿手好戏。一位是日产和雷诺CEO卡洛斯·戈恩，另一位是命运多舛的大众集团前副总裁何塞·伊格纳西奥·洛佩斯。前者活生生把1200多家零部件供应商砍到600家，还要求这600家供应商3年内降低成本20%，并获得了成功；后者更绝，把供应商砍杀一番后，派出手下的七位“武士”，手把手地教供应商如何降低成本，如果不是涉嫌从通用带走了大量机密资料，成了史上最大的工业间谍案的主角，洛佩斯很可能早于戈恩功成名就。
陈志鑫面对的零部件供应商问题要复杂难办得多。上海大众实际上有两个零部件供应体系，一个是德国大众的供应体系，一个是上海大众自己的400多家供应商。此外，还有与一汽—大众零部件体系的交叉部分。尽管外界传言上海大众要求德国大众方面降低进口零部件价格，并将其视为降低成本的关键，但实际上，要求上海大众自己的零部件供应商降低价格更为重要，毕竟，上海大众的平均国产化率高达75%，国内零部件供应占有最大比重。
在与记者的交谈中，陈志鑫没有谈及降低零部件采购成本的指标和具体措施，显然是因为这类问题过于敏感，涉及方方面面的利益关系。他只是透露说，德方已授权上海大众技术部门进行多种零部件的认证，过去需要耗时几个月拿到德国去认证的零部件，如今有2/3都可以在上海完成，从而大大降低了认证成本。
他强调，降成本涉及方方面面，有生产方面的，有零部件采购方面的，有管理方面的……他举例说，比如过去由于产销分离，一辆车从出厂到销售，要经过多次检测，成本很高；现在经过流程再造，产销一体化，只要在出厂前和向经销商交车前各作一道检测即可。仅此一项，每年可以节省 6000 万元。
在企业之外，“有组织地放弃”还应该涉及1000多家“四位一体”的经销商和特约维修站中那些现在看来不合格的或多余的网点。这些网点虽水平不高、问题不少，但关系复杂、背景深厚，调整、提升难度极大。
[b]时间的考验[/b]
无论改革的难度有多大，迄今为止，陈志鑫可以说是幸运的。他于2002年掌管上海大众，2004年企业遭遇历史上前所未有的低谷，股东双方没有因此而中途换将，这一方面表明，双方都意识到了上海大众问题的根本所在——长期形成的旧机制，另一方面也表明，双方都看中陈志鑫的能力，对他寄予厚望。
人们喜欢把PASSAT领驭的成功归于上海大众2005年开始的市场和用户导向的“变革管理”，但实际上以国内用户需求为导向的PASSAT领驭研发始于2002年。这表明，陈志鑫和上海大众的高层对问题的实质早有认识，已经在危机来到之前就从产品研发这个点上开始了市场和用户导向的变革，并得到了股东双方的支持。2004年危机的到来实际上是为陈志鑫全面“系统地创造变革”提供了一个恰当的时机。而PASSAT领驭的成功按陈志鑫的说法，也“成了进一步推动改革的力量”。
陈志鑫没有戈恩“外来和尚好念经”的优势，没有戈恩“汽车业之神”的光环，缺乏戈恩拥有的那种全面授权，却要化解戈恩无法想象的特殊难题和风险，人们也就不能指望他像戈恩那样仅用一年时间就成功地扭转了一个企业（日产）的命运。德国大众总裁毕睿德由于坚持裁员2万人的改革重组计划和走大众化汽车路线，触犯了部分股东，险些下岗，而陈志鑫若要将变革进行到底，也要依赖股东双方的全力支持。
当然，陈志鑫也要“挖掘成功经验”。戈恩的重要经验之一是：“制定计划只占事情成功的5%，关键是要让计划在运营中得到彻底贯彻实施。”为此，戈恩的做法是成立一个能协调公司运转的职能小组，制定出计划实施的具体方案，并监督其实施，直至实现。或许上海大众已经这样做了。
无论怎样，陈志鑫已带领上海大众义无反顾地走上了变革之路，虽然可能仅仅是个开始，且面临众多风险和难题。如果上海大众的变革最终成功，无疑将成为中国企业改革史上的一个经典案例。
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